演讲：著名人力资源专家 张建国先生 　　张建国：大家下午好，下午比较容易犯困，我会给大家惊喜。上午我们系统的讲了一下2006年的人力资源的变革方向。在此，我跟大家分享一下非常实用案例。我有一个感觉就是中国的企业跟国际企业到底有什么差异，在国外很多的著名的企业有100多年的历史了，他的成长了100多年。然而，在中国，不知道大家有没有印象，哪个企业有100年的变革，大家能说一说吗？如果说对了就有一个奖，赠送一本书。 　　与会者：张小泉剪刀。 　　与会者：上海杏花楼。 　　与会者：全聚德烤鸭。 　　与会者：交通银行。 　　张建国：交通银行是哪一年成立的，行长是谁？ 　　与会者：上海造船厂。 　　张建国：上海造船厂也是一个。让我们为上海人骄傲。 　　与会者：上海卷烟厂、上海家化、青岛啤酒、云南白药…… 　　（现场气氛十分热烈，争相报出百年企业，并领取了奖品） 　　张建国：接下来奖品还有，大家不要着急。刚才我们说的，都是企业都是一个产品的品牌，不是代表一个企业。比如天津麻花，这个企业给我们带来什么样的管理的理念，他的实施项目是什么，这个说不出来。这点也就是说，中国的企业跟国际的企业差别也是很大的。从另外一个方面看，对著名的有100年历史的企业，现在他们做的是什么，这可以给我们带来一些有价值的思想，这个也是今天下午介绍的内容。 　　主要有五个方面：第一是怎么样在企业里面建立人力资源管理的体系，应该考虑架构的问题，第二是著名的企业怎么样招聘；第三是企业里面的薪酬怎么来考虑；第四是绩效考核；第五是人才培养的问题。 　　首先来介绍华为公司。他是一个本土企业，从一个几个人的公司，到现在已经发展成为3万多人的公司了。他是逐步的体系，对我们的中国企业是有很大的意义的。当时我去华为的时候只有20个人，到2000年就是有1万多个人，这些是我负责建立起来的。我简单的提一下，会有一个参考价值。首先是在一个企业里面做人力资源，我们这个部门的价值在哪里，我们这个企业到底为了什么，是不是为了给员工每个月发工资吗？是给每个员工打考勤吗？不是。作为人力资源管理，就是为了公司实现战略，如何实现这个良好的队伍，我们所谓的工作的模块，所谓的奖金制度，薪酬制度，激励体系就是为了建立这样一个良好的队伍。我想有一点应该说，在华为的发展过程中非常有价值的，就是在公司里面建立人力资源管理委员会制度，从公司最高层，到基层的5级委员会，每级委员会都是有部门相关的一些负责人组成的，就是4到5个组成的委员会，执行也是这样执行的。大家想一想，共产党为什么能打败国民党，他肯定是武器没有国民党武器好，人的素质也没有国民党的高，也没有受过正规的训练，为什么共产党能打败国民党，就是靠什么呢？ 　　与会者：因为毛主席，给中国人民创造了一个美满的愿景。 　　张建国：那个愿景就是实现共产主义，很多人都不知道这个共产主义是什么，革命胜利以后就可以回家去种地了，这个不是正确的答案。 　　与会者B：大家有共同的目标，回家种地有饭吃，当时的定义就是这样的。 　　张建国：从人力资源的角度讲是什么样的呢？ 　　与会者：我认为是政委。 　　张建国：对的。因为他的党支部体系。支部建在连上，就是把思想做到一线，就是共产党员他要先上，冲在前面才行。HR也是这样的，我们贯彻是非常重要的。人力资源是一座大厦，屋顶就是业务为导向，四根支柱就是四个主要功能：外部调配、培训开发、绩效管理、报酬认可。四个支柱是人力资源的管理的基础，他的根基就是文化。大家要注意就是在学习其他的公司的时候，一定要注意你的公司的背景是什么样的，你的行业背景是不是一样，你只有20个人的公司，要学习2万个人的公司，这个肯定是无效的，公司很小的时候，他不肯定是有这样一个架构，它随时应变，所以在不同的阶段他的策略是不一样的。在人力资源的规划体系中主要有六个问题：1、企业不同发展时期人力资源管理策略问题。2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题。3、人力资源管理责任体系的执行体系问题。4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题。5、人力资源管理各模块。6、人力资源部经理的角色定位和作用问题。对任何一个企业来说，都是要思考的，把六个问题讲清楚了，人力资源管理也就好做了。 　　下面，我们来探讨IBM的招聘策略与方法。IBM是在1911成立的，到现在为止是有95年的历史了，全球的员工有31万人，在中国的企业里面是很少见的。中国也有一些企业拥有很多人，但它们不是真正的企业。比如中石化、中石油等，很庞大，但不是一个企业的运作，而是以一个部门的性质在运作。IBM它经过了不断地变革丛生，包括几年以前，他的业务流程的变革以后，发展还是不错，这对我们有什么启发？这就是人才的问题，就是招聘的问题，你招聘的人的话，能不能支撑我们公司的战略实现，这个是非常的重要的，他在选人的时候考虑的比较长远。我们就是招聘一个人进来，过了半年就不合适了，再招，这样对企业的成本就太高了。IBM招聘的是有规定的，并不是说某部门经理来面试人员，也不是说谁的官大谁说了算，只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。很多企业在招聘的人，部门经理不重视，人力资源只是根据部门需要，就随便找人来面试，结果并不令人满意。第三点就是考核的时候就是有一个价值观，不同的企业文化要求他人的价值观也不一样，员工进入公司后，能不能跟老板是不是合拍？是不是认同公司文化？因此志同道合是招人不二法则。 　　还有，IBM建立了一个动态的人才库。它利用网络平台，对简历的数据，每天进行统计。 　　一般情况下其它公司从面试到录用，大概要两个月的时间。IBM通过动态人才库，只要4周左右，大概是1个月的时间可以完全招聘任务，对公司是非常有价值的。提高招聘的速度，是做的非常领先的。还有就是举贤不避亲，允许内部推荐。这是有关IBM的招聘。 　　下面我们看一下宝洁公司。 它始创于1837年，拥有169年的历史，虽然有169岁了，但是它却非常有活力。宝洁广州公司的一个招聘经理，他的思路非常的活跃也是非常的年轻。他认为，经营人才不仅仅是一个理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。他们在内部不断在灌输这种思想和理念，企业招聘的员工不仅仅是人力资源部的问题，而全公司的问题。也可以这么理解，就是把招聘工作和产品划为等号。大家知道为什么会把招聘工作和产品划为等号？ 　　与会者：就是人力资源部把人当产品。 　　张建国：还不够全面。 　　与会者：产品有时效要求和品质要求。 　　张建国：答对了一部分。 　　与会者：我觉得招聘工作也是一个公关的营销的工作。 　　张建国：这是一个方面。 　　与会者：我觉得这是一个产品化的工作，需求、研发、生产过程和销售过程。 　　张建国：宝洁会去校园做大型的推广会，一来推广他们的产品，二来推广企业品牌、企业理念。这个是非常有价值的。并且，一次推广费，费用很低，但是他的人群是非常的集中。宝洁公司是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁公司招聘不看学校，他不会到北大清华去招，他也不看专业，只看重他的素质，也就是胜任模型，只要你具备了这个模型的就录用。只要他们认为是一块玉，仍旧可以把他雕刻成件工艺品。 　　接下来讨论一下企业的薪酬激励的问题。那么我们用的是惠普这一实例。惠普是在1939年成立的，营业额是867亿美元，在世界上排名28名。首先，值得我们参考的是薪酬的策略是什么？他是怎么制定的？如何来制定这个策略？他提到的有三点，第一是业绩，如何就是完成业绩，第二点就是留住核心人才，第三点就是员工满意。在一个企业里面不可能每个员工的工资都是最高的，如果每个员工都是最高的话，企业就失去了竞争力，企业的成本最高，产品就卖不出去，他的分配是在28个原则中，就是80％的价值产生于20％的员工，所以他的核心员工待遇应该说能体现出来这样一个20％的成分，这个是非常重要的。员工满意度，这个问题在很多的企业里面不太受关注。在惠普，他不光是靠钱，他要给员工更多的权利和空间。例如项目经理，如果有机会的话，他会接触一些管理系统，包括锻炼自己的能力，并不是说我当项目经理就是拿工资，他很愿意干，而是很觉得有挑战。在目前的人力资源市场里，大家越来越不追求在一个企业里面终身就业，而追求自己的终身就业能力。 　　还有就是个性化的激励“包”。对高层，中层，基层待遇是不一样的。高层他的待遇本来就是很高的，再多给他些钱也是没有感觉，而他需要的是社会的成就感，例如，高级俱乐部会员、荣誉、头衔等。对中层来说，也不光是钱的问题，你要给他出国培训、读MBA等，这些对企业的中层干部是非常好的方法，因为他要提高，要充电，要对管理思想的一个掌握。对于基层，基层往往生活压力比较大，需要买房、结婚等，因此更需要的就是奖金制度。不同层面奖励方式也不同。 　　我们随便分析一下员工的离职的原因在哪里？第一就是他的部门经理。他的部门经理是员工离职的最主要的原因，员工离职比较大的量的话，该部门经理需要好好反省一下，他的管理是有问题的。员工不光是要看政策，还要看部门经理的管理能力。那么有以下几个问题有待于部门经理去思考：1、如何促进企业经营目标的实现？2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡？3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题？4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题？ 　　这里我想问问大家，在企业里面怎么样解决内部的公平性应该怎么样做，有没有更好的方法？大家可以回答一下。 　　与会者：一个企业内部的绩效和需求两个方面，落实在绩效方面的话，首先是绩效的一个考分和他们的工作的特点，第二是在绩效的过程和考核的过程当中分工也是非常的重要。 　　张建国：在你公司里面，人力资源的管理部门的经理和其他的经理工资是不是一样多？ 　　与会者：应该是不一样多的。 　　张建国：应该谁高一些呢？财务高一些吗？这个不一定吧。应该高多少呢？ 　　与会者：我觉得应该是一个人的投入跟他的对企业的贡献和报酬是平衡的，他有一个公平的管理激励，售价理论，你个人的投入和你的报酬是和其他人是相同的，这个才是公平的。 　　张建国：你能不能拿出数据来？ 　　与会者：一个相同职位的人，肯定是一个努力的人报酬多过于偷懒的人。 　　张建国：这个我们大家都同意的，但是怎么样考核呢？ 　　与会者：要量化的，还有他对这个工作有没有考核的，你工资可以保密起来，员工他心里面知道，我在这个公司里面的层次和地位是什么样的，你不能让别人感觉到，我和他同样的努力、有同样的资力，但是报酬却不同，所以我觉得这个是不合理的。 　　张建国：我非常同意你的意见，公平是怎么样做到的，就是说在内部企业里面的职位，光是看名称看不出来。比如说人力资源部的部长，跟财务的部长，在你们公司里面部长大还是总监大。我遇到一个企业就是部长比总监大。企业应该有一套职位评估体系，首先是把人的职位分开，对他的价值在公司内部形成一个等级体系，我们在内部建立一个公平的基础，这点不做的话，在公司里面建立一个公平的评价的体系就不太可能，包括绩效考核、评价业绩都很难做到。因为每个部门他都认为他自己非常优秀的，都认为他的付出比别人多，要有一个规则来评价，就容易得多。 　　那么，外部竞争怎么做呢？你们的企业的薪酬有没有竞争力？大家怎么样了解？ 　　答：通过调研。 　　张建国：国内也有调研公司。然而真正要得到某行业的数据，某地区的数据还是比较困难的。许多企业在提供数据的时候都是藏了一手，每个公司结构也是有差异的，所以又获得一个好的薪酬的数据应该来说是比较困难的。我们做外部竞争数据要有一个比较，怎么来做，今天没有时间来做了，我推荐给大家一个东西，就是“招聘宝”。它是把你的企业的规模，包括部门人数，职位输入进去后，就可以查到薪酬是多少，国有企业是多少，民办企业是多少，外企是多少？ 　　再谈谈企业的绩效管理体系。微软的绩效管理比较困难。它主要是搞开发为主的，完全是一个软件的开发企业。首先是非常明确，在微软是全面绩效管理体系。它不是平常的积分卡，评积分卡往往对中层、基层员工考核是很难的，它不是一个平衡积分卡就可以解决问题的。一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。 　　在绩效考核里，还有一个研发的体系的考核和项目的考核。为什么研发不好考核？有什么原因呢？我认为主要是两点，第一点就是在很多的公司里面，研发部门的头，本身就是一个技术专家，他却没有管理能力，不知道怎么样去管理，很多公司开发没有这样一个项目管理体系，没有项目制的管理，很多问题他不可能用过程来控制。 　　我要提醒大家，在做HR的时候，光凭你一个人要去了解公司的业务结构，人员的特点，而只做简单的推定是做不好的，所以绩效管理不只是HR的事情还是全员的事情。这里我列了6个问题，对我们思考如何做绩效管理是非常重要的。1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？2、如何建立分层分类绩效考核指标？3、如何处理过程指标与结果指标的结合？4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主任问题？6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？ 　　最后，我介绍下在企业里面人才培养的问题。我曾经和GE做了访谈，有一部门叫“组织发展人才战略部”，这个部门在其它企业里基本是没有的，大家可以感受到，GE已经把人才的培养作为一个组织的发展战略来考虑，这是非常重视的。再就是谈到的员工的个人生涯，怎么样来规划？ GE他们在选拔的人才的时候，曾经走了一个弯路。以前为了培养一些核心的人才，包括部门经理，都是有意识的让一个人到各部门去做，半年以后把这些部门都了解了后，最终上任反而不行，为什么呢？很多的决策，他没有自己的判断分析，没有自己的观点，整个运作是平庸化，所以没达不到预想的效果。后来GE改变招聘方式，从喜欢“万金油”到钟爱“专长”，这是他们的经验，值得借荐。 　　职业生涯从招聘做出。如果招聘时选择了不合适的人话，在培养就很困难的，你下很大的本钱培养，你训练火鸡上树的话代价太高了，还不如直接去招凤凰，他是有关联的，前后呼应的。 　　另外再介绍GE提出来的人才的PRE模型。什么样的人是可以培养的？第一点就是P（Performance业绩），就是业绩好的人。另外就是I（Image品牌），在企业里面大家对他的认可度，他的风格。第三点就是E(Exposure曝光),他的曝光度，他是不是能经常参与一些部门之间的沟通，交流，研讨，把他的思想，把他的方法，经验与大家共享？具备这三点的人是非常有前途的。所以GE推出来PIE的品牌效益是很有影响的。 　　接下来谈谈联想。联想是著名的国内企业，在公司的成长经验，首先提到的就是“办公司就是办人”。公司刚起立的时候就有这样一个主导思想，怎么样把人用好，这个非常关键的。第二点明确的提出来是“三心”标准：责任心、事业心、上进心。HR有职业型HR和创业型HR，其实在创业型的企业家和职业型的企业家需要的HR是不一样的。职业型HR是建立制度和规则的。创业型HR是平衡科学与艺术的，他要掌握一些科学和艺术之间的平衡。例如，我认识一个企业的老板，公司的发展很快，一年内人力资源总监换了5个，他们都是很专业的，然而很多事情搞不定，他们纷纷不到2个月就走了。后来我建议找了一个40岁以上中年女性，她却能处理得很好，她知道如果协调矛盾，如何把思想传播下去。 　　在此，我归纳一下人才培训体系的主要问题有如下：1、企业发展与员工发展的双赢问题。2、人才选拨和培养的标准问题。3、人才培养的责任主体和运作系统问题。4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题。 　　今天下午我利用了两个小时的时间跟大家一起交流，更详细的内容在《聆听智慧》这本书里。另外有一个建议，请你把书带回去给老板看，这不是一本专业书，恰恰是一个优秀企业家的亮点，老板应该会喜欢看的。如果给你们的高层和中层看的话，对公司人力资源的推进是有好处的。我就介绍到这，谢谢大家。